Jens Brabrand

At fortælle historier ligger dybt forankret i mennesker. Det handler nemlig om vores overlevelse.

Vi skruer lige tiden ca. 70.000 år tilbage, hvor Den Kognitive Revolution ændrede urmenneskets måde at kommunikere på. Formentligt var det en genetisk mutation i hjernen, der betød, at vores tankevirksomhed og sprog blev mere avanceret, og homo sapiens begyndte at fortælle historier. 

Det var ganske nyttigt, når jægere og samlere skulle dele information om de farlige dyr, der gemte sig i buskadset, og om hvilke planter, der var giftige. Sproget blev også brugt til at opdyrke vigtige sociale relationer, indgå alliancer og lave aftaler om at arbejde sammen mod et fælles mål. 

Mennesket er et flokdyr, der nødigt undværer sin stamme. Sammen er vi jægere – alene er vi byttedyr. Så evnen til avanceret kommunikation og til at fortælle historier handlede grundlæggende om overlevelse.

Nok historietime – lad os skrue tiden frem til i dag. Jeg er nemlig fascineret af, hvordan reptilhjernen har fulgt os hele vejen, om end den kan have svært ved at tilpasse sig en moderne livsstil og et driftigt erhvervsliv. Vi har urmennesket med på arbejde og ind i mødelokaler, kollegiale forhold og samarbejdsrelationer, hvad enten vi vil vedkende os vores primitive forfader eller ej.  

Det handler heldigvis ikke længere om liv eller død i bogstavelig forstand, men der er stadig meget, der afhænger af vores evne til at fortælle historier. Og her må vi nok erkende, at mændene – både dengang og nu – ofte er bedre til at fortælle om egne bedrifter og egne succeser. Det er særligt udpræget hos kynikeren og den ledertype, der har ulvens karakteristika, som jeg tidligere har skrevet om. 

Der er hos nogle af mændene ligefrem en tendens til praleri. Fisken var reelt ikke så stor, som hænderne viser. Dyret på savannen var måske ikke så farligt som fremstillet i historien, men jægeren blev set, hørt og respekteret for sit mod og sine evner. Imens samlede kvinderne bær, passede ilden og tog sig af det nære – formentligt uden de samme store armbevægelser. 

Den medarbejder eller den leder, som taler højest og fortæller flest historier, får mest opmærksomhed. En opmærksomhed, der er et meget vigtigt element i spillet om at få de spændende opgaver, den gode løn eller det attraktive job. Uden historierne og de store armbevægelser risikerer man at blive overset. 

Kvinder har i dag et højere uddannelsesniveau end mænd, og forude venter der dem gode job. De er dygtige, flittige og gode til deres arbejde. Men på et tidspunkt bliver de overhalet af mændene. Det er der mange strukturelle grunde til, som kræver mere end et blogindlæg at få afdækket, men vi finder også en grund 70.000 år tilbage i tiden. Nemlig evnen til at fortælle de gode historier fra jagtmarken.

Min opfordring til de mange dygtige kvinder ude i de danske virksomheder er, at de skal blive bedre til at fortælle jagthistorier. De skal sørge for at blive set og hørt, for det – i kombination med deres faglige kompetencer – er et kraftfuldt, karrierefremmende våben. 

Opfordringen gælder også de mænd, som måske ikke larmer helt så meget. De mænd, der foretrækker at holde sig i baggrunden og derfor ofte må se sig overhalet af de mere iørefaldende typer med et arsenal af gode historier. 

Uanset køn er en vigtig pointe være en troværdig historiefortæller. Lad være med at gøre fisken længere og dyret farligere. Fortæl ærligt og overbevisende om succeser, sejre og stjernestunder. Og husk, at overdreven pral og løgnehistorier som regel bliver afsløret på et tidspunkt. 

Vejen opad i systemerne er ofte gennem den gode historie. Om man kan lide det eller ej – sådan er spillereglerne, når urmennesket er med på arbejde. 

Det er også urmennesket, der stikker hovedet frem, når vi bliver pressede. Helt grundlæggende har vi tre måder at reagere på i situationer, hvor vi føler os truet af kolleger, chefer og store udfordringer: Kæmp, flygt eller spil død! 

Personligt stemmer jeg for at tage kampen op og dyrke de gode historier. 

Jeg er helt med på, at det måske kan være en anelse letkøbt og unuanceret at sammenligne lederskab med forældreskab. Men nogle af mekanismerne er så sammenlignelige, at jeg mener, at der er en del refleksion at hente i koblingen mellem de to roller. 

Derfor handler dette blog-indlæg om, hvem der tømmer slikskålen fredag aften. 

Vi har alle været børn engang, og måske har de fleste af os selv børn. Vi kender derfor alle trickene i bogen, når det handler om at få mest muligt. Om at opnå fars og mors gunst. Om at positionere sig i familien – og hvis muligt, måske på bekostning af søskende. 

Slikskålen på sofabordet er fyldt, og den, der sidder længst fremme på spring, får det bedste og det meste. Det barn spiser løs af både vingummier og lakridser, mens de sørgelige rester ligger tilbage i skålen til den bror eller søster, som måske har fået sat sig lidt for mageligt til rette i sofaen. 

Men måske ender det grådige barn også med ondt i maven og en dårlig smag i munden. 

Det er nemlig bagsiden af den medalje, som de ærgerrige ellers gerne smykker sig med. I enhver virksomhed er der medarbejdere og mellemledere, der ligesom nogle børn sidder langt fremme i sofaen. De er dygtige til at lægge opgaver og ansvar til rette, så de selv får mest muligt ud af det, mens kolleger står tilbage med tomme hænder og udsigten til en slunken slikskål.

Jeg har tidligere skrevet om stakeholder management, og hvordan kynisme kan være en positiv egenskab, hvis man ønsker at avancere opad i systemet. Kynikeren har primært egen position, egne relationer og egne resultater for øje og tænker ikke på, hvor meget slik der tilbage til resten af familien.

Men kynikere – og børn – der ikke opfører sig ordentligt undervejs, er sjældent populære. Ingen gider lege med dem, der snyder, lyver og bedrager, og det er her, du som leder skal være særligt opmærksom. For du kan risikere ufrivilligt at blive stakeholder i et spil, som du slet ikke har interesse i at deltage i.

Og så er vi tilbage ved lederskab vs. forældreskab. Kynikeren, der har rettet sigtekornet mod en styrket position til sig selv, kan finde på at spille topledelsen ud mod hinanden. At gå til den ene direktør, hvis den anden siger nej. At få CEO’ens opbakning til en idé, som CFO’en har sagt nej til at finansiere. At lave aftaler på det uformelle skakbræt, jeg også tidligere har skrevet om. 

Udadtil optræder direktioner som regel som en samlet og enig enhed. Når de står dér på ølkassen, så er de alle rørende enige om retning og strategi. Men de organisatoriske niveauer lige under ved godt, at det ikke er tilfældet. Og det er der nogen, der udnytter.

Ligesom der er børn, der udnytter at gå til far, når mor har sagt nej. Børn, som spiller forældrene ud mod hinanden for egen vindings skyld. ”Jamen, far sagde, at jeg godt måtte tage alle lakridserne.” Men her skal far og mor være skarpe på, hvilke regler der gælder, når slikket skal fordeles. Og selv om de måske ikke er enige om antallet af stykker, så skal de i det mindste være enige om ikke at love mere end fællesskabet kan bære. 

For det er netop fællesskabet, der er det centrale. Familien som samlet flok. Virksomheden som helhed, hvilket jo er det, der er direktionens fornemmeste opgave at styrke. Hensynet til enkelte kyniske mellemledere eller særligt grådige børn må ikke overskygge arbejdet for det overordnede formål, og der bør i topledelsen være konsensus omkring, at det er ”no go” at spille dem ud mod hinanden.

Børn er forskellige – heldigvis. Det samme er tilfældet med medarbejdere, og hvad enten man er forældre eller topchef, er opgaven at fremelske det bedste i dem hver især. 

Det er ikke urimeligt at bede det grådige barn om at spise pænt og nøjes med ét styk slik ad gangen, eller at opfordre søster eller bror til at komme lidt frem i sofaen i stedet for at sidde sur, sliksulten og demotiveret tilbage i puderne. Og hvem ved? Måske bliver det undervejs tydeligt, at førstnævnte faktisk bedst kan lide lakridser, og derfor har det fint med at overlade vingummierne til sidstnævnte.

Forvalter man som ansvarlig leder dette bevidst og hensigtsmæssigt, er der gode forudsætninger for, at slikskålen på sigt bliver større – til glæde for alle omkring den. 

En bjergbestiger står ved foden af en ny udfordring. Han skimter mod bjergtinderne og drømmer om at nå til tops. 

Han ved ikke, om han har det rette udstyr til at klare turen, om vejrudsigten er gunstig, eller om vejen derop er fyldt med forhindringer. Men bjergbestigeren er overbevist om, at udsigten fra toppen af bjerget er smuk, og han har en tro på, at sejren ved at nå til tops vil overstige udfordringerne undervejs – både for ham selv og hans rejsefæller.

Lad mig overføre dette billede til en virksomhed. Topchefen ved, at det er den helt rette strategi at søge mod nye markeder og stræbe efter mere vækst. Vedkommende har en vision for virksomheden og sætter et klart mål – uden dog at vide præcis, hvordan organisationen når derhen.

Topchefen kender nemlig ikke vejrudsigten. Kan ikke se alle stenene på vejen og ved ikke, hvilke vandrestøvler det er bedst at iføre sig. Faktisk har direktøren ikke rigtigt forstand på højtryk og lavtryk eller den nyeste mode indenfor bjergbestiger-udstyr, men der mange års erfaring i bagagen, en god intuition og ambitioner på virksomhedens vegne. Og så har topchefen en nødvendig evne til at træffe store beslutninger på kun ganske lidt information. 

Sådan er vilkårene nemlig på direktionsgangen. Store bjerge kræver store beslutninger, men skal topchefen sætte sig ind i alle detaljerne, kommer virksomheden ingen vegne og vil ende med at stå for foden af bjerget, mens konkurrenterne rykker forbi. Det er derfor afgørende, at informationsstrømmene fra niveauerne under topchefen forstår at filtrere og tilrettelægge kommunikationen opad i systemet på en måde, så kun den rette information når frem til beslutningsbordet. 

Efter min vurdering er fem procent information i mange tilfælde nok. Også fordi det er, hvad direktørens tid, fokus og tålmodighed tillader. Så det dur ikke at komme med lange notater, omfattende afrapporteringer og mange slides, der præsenterer alle modeller inden for vandrestøvler. Præsenter kun to forskellige modeller – gerne tilsat en klar anbefaling fra virksomhedens eksperter i vandrestøvler. 

Netop her blandt eksperter og fagmedarbejdere er 100 procent information nødvendig. De skal kende alle detaljerne, og på dette operationelle niveau har de lange notater og de mange slides deres berettigelse. Hos førstelinjelederne sker en taktisk filtrering af informationerne, men mellemlederne over dem har stadig brug for at kende et bredt udvalg af de gode vandrestøvler. 

Det store skifte i kommunikationen sker i overleveringen til topchefen. Her ændrer behovet for detaljer sig markant, og det er vigtigt at være kort og koncis, når beslutningsgrundlaget præsenteres for direktionen. Det gælder uanset, om det er det tænkte eksempel med vandrestøvlerne eller et af de utallige strategiske valg, der træffes i en virksomhed. 

En forfremmelse fra mellemlederniveauet til en topchefstilling indebærer ofte en lang række udfordringer. En af dem er netop evnen til at se bort fra detaljerne. At føle sig beslutningskompetent med kun ganske lidt information. At fralægge sig vanen med at bore sig ned i nuancer og mellemregninger. Det er formentligt lige præcis den faglige kompetence, som har ført til, at man nu kan træde ind på hjørnekontoret – og nu skal man så lægge den del til side til fordel for et større perspektiv.  

Som øverste chef er det visioner, ambitioner på virksomhedens vegne og store beslutninger, der skal fylde. Det forudsætter en tillid til, at den unødvendige information sorteres fra, så kun den vigtigste viden når frem. Og en tillid til, at niveauerne i organisationen har taget stilling til de mange forskellige vandrestøvler, så de to muligheder, der præsenteres for topchefen, reelt er de bedste.

Er virksomheden befolket af dygtige fagmedarbejdere og mellemledere, som på samme måde forstår at sortere i informationen og tilrettelægge kommunikationen om vejrudsigter, forhindringer på vejen og de uforudsete benspænd på vej op ad bjerget, kan topchefen koncentrere sig om at sætte retning, motivere, bevare overblikket og have fokus på den gode udsigt, der venter forude. 

”Fuld kraft frem!”, råber kaptajnen ind i talerøret fra sin plads på broen og sender ordren direkte ned til maskinrummet, hvor fyrbødere står klar til at skovle kul på hans kommando.

Sådan har mange film gennem tiden afbilledet kommunikationen mellem skibskaptajn og besætning. Men nu er temaet for denne blog ikke klassiske filmscener, men derimod ledelse, så det handler naturligvis om kommunikation mellem topleder og medarbejdere. 

Jeg har før skrevet om kommunikationens udfordringer og lyksaligheder – og jeg tør næsten garantere, at det ikke bliver sidste gang. For kommunikation er et helt centralt og uundværligt værktøj, hvis ledere skal have succes. 

Derfor er det også tankevækkende og forstemmende, at mange ledere oplever det som svært at kommunikere på en måde, der skaber motivation og følgeskab. Som direktør for ConsilioNexus har jeg interviewet mere end 2000 erhvervsledere, og når jeg har talt med 20, er der som regel kun en enkelt, der i selvvurderingens navn fremhæver kommunikation som en kompetence.

Virksomheden kæntrer næppe pludseligt, fordi kaptajnen på direktionsgangen ikke er tydelig i sin kommunikation, eller budskaberne støder på forhindringer på vej gennem talerøret. Men er det tilfældet, er der al mulig grund til at give kommunikationen et serviceeftersyn, og det er sjældent lige så enkelt som i filmene.

Helt grundlæggende er der to veje at gå i den interne kommunikation i en virksomhed, og min pointe er først og fremmest, at man som ledelse bør være sig bevidst om mekanismerne i dem begge. 

Direktøren kan tale til alle medarbejdere på én gang og via denne massekommunikation være nogenlunde sikker på, at alle hører budskabet, for de sidder jo der på rad og række til stormødet. Men lytter de overhovedet, og forstår de, hvad der bliver sagt?

Topchefen kan også kommunikere via afdelingschefer, mellemledere og teamchefer. Denne linjekommunikation sender budskabet i kaskader ned gennem organisationen, men får cheferne nu sagt det på en måde, hvor alle medarbejderne uanset afdeling får den samme information? 

Den første vej kan synes som den nemmeste. Op på ølkassen, præsenter direktionens nye strategi og så bare vente på, at forandringerne sker ude i organisationen. Jeg sagde jo ”fuld kraft frem”. 

Men forandringer skal masseres ind – og den bedste til at gøre det er nærmeste leder. Undersøgelser viser, at medarbejderes adfærd påvirkes i langt højere grad af deres daglige chef end af topledelses massekommunikation, så skal den nye strategi forankres i organisationen, er linjekommunikationen et must.

Involverer direktionen ikke cheferne i strategien og i kommunikationen, er risikoen derudover, at de lokale ledere bliver klemt og kommer til kort, når medarbejderne i det daglige søger svar på, hvad strategien betyder for netop deres arbejde. Så vil du som topchef møde modstand fra både medarbejdere og linjeledere – og så får du aldrig skibet op i omdrejninger. 

Balancen mellem intern massekommunikation og linjekommunikation er forskellige fra virksomhed til virksomhed. Nogen steder er cheferne tæt involveret i udrulningen af topledelsens budskaber, mens andre kan have succes med at udvikle nye kanaler til brug i massekommunikationen. En ung CEO fortalte mig for nyligt om vedkommendes erstatning for det traditionelle stormøde – nemlig en app-løsning, som sendte målrettede videobudskaber fra direktionen direkte til alle medarbejderes mobiler. Måske nutidens talerør? 

Mit indspark her er, at kommunikation kræver fokus, omtanke og bevidste valg. En intern kommunikationsstrategi er ikke et tørt dokument, som parkeres henne i kommunikationsafdelingen. Det er et strategisk værktøj for en topledelse, som ønsker at kunne styre sit skib og sikre, at alle ombord ror i samme retning.

Og husk så også at bruge talerør og kommunikationskanaler til andet end at tale. Lyt til, hvad der kommer den anden vej, for enhver kaptajn har brug for at vide, hvis der er hul i skroget, og skibet tager vand ind. 

I langt de fleste virksomheder findes der to forskellige skakbrætter. Det officielle og det uofficielle. Og nej, de står ikke synligt fremme ved siden af bordfodboldspillet til medarbejdernes fri afbenyttelse. 

De to illustrative skakbrætter danner rammen om stakeholder management, relationer og beslutningsprocesser. De kridter banen op og fastlægger spillereglerne for, hvordan man i den enkelte virksomhed samarbejder, interagerer med hinanden og når frem til løsninger. For hvordan skal skakbrikkerne placeres i forhold til kolleger, chefer og medarbejdere, når ansvar skal løftes, og opgaver løses?

På det officielle skakbræt foregår det ud fra et grundlæggende princip om, at hierarkier skal respekteres, og de heri givne beslutningsgange skal følges. 

På uofficielle skakbræt derimod går spillerne ikke så højt op i den slags, og spillereglerne er derfor mere flydende.

Spillet på det officielle skakbræt er et nydeligt spil helt efter bogen. Medarbejdere og ledere i dette spil foretager såmænd fine træk, men de byder ikke på taktiske overraskelser, og der er langt mellem de store gennembrud. En spiller her vinder sjældent i sidste ende og må ofte se sig sat skakmat af de spillere, som bevæger sig ubesværet rundt på det uofficielle skakbræt. 

For på dette bræt ved spillerne, at alliancer er vigtige, og at beslutningerne ganske vist vedtages på møderne, men at de ofte træffes på forhånd. På det uofficielle skakbræt sker der en masse i kulissen og på kryds og tværs af hierarkier, regler og formelle beslutningsprocesser. Her indgås studehandler, som vil gøre selv den mest rutinerede hestehandler på Hjallerup Marked misundelig. 

Der spyttes i næven, og aftaler indgås allerede inden, der er indkaldt til næste møde i bestyrelsen, direktionen, afdelingen eller teamet. Er man som medarbejder eller leder ikke bevidst om spillet i kulissen, er der stor sandsynlighed for, at man må se de andres holdninger og idéer blive til virkelighed. Deres løsninger er nemlig skabt i alliancer indgået på det uofficielle skakbræt, og tilbage står de regelrette spillere og ser indflydelse, lønforhøjelser og forfremmelser falde i hænderne på de andre.

Jeg har tidligere skrevet et indlæg om kynikeren. I sin positive betydning er kynisme et værktøj, som kan bidrage til skabelsen af store resultater, og kynikeren bevæger sig ofte på det uofficielle skakbræt med primært egne holdninger og resultater for øje. Kynikeren er meget bevidst om at sætte skakbrikkerne på brættet uden nødvendigvis at skele til fælles, officielle regler. 

Den kyniske leder excellerer som regel i begavet stakeholder management, så beslutningerne lægger sig til rette forud for møderne, som så blot bliver en formssag, hvor de knap så kyniske må se sig selv sat skakmat.        

For mig er der to pointer i denne snak om skakspil og de indbyrdes relationer mellem konge, dronning, officerer og bønder. 

For det første: Det uofficielle skakbræt findes – uanset om du kan lide det eller ej. Hvor tydeligt det er, og hvor meget det benyttes, varierer alt efter blandt andet virksomhedernes kultur. For nye i organisationen kan det være umådeligt svært at aflæse, men det er der. Så min opfordring er, at du hurtigst muligt lærer spillet på det uofficielle skakbræt og kaster dig over den uformelle stakeholder management, så du kan indgå i alliancerne i stedet for at blive sat skakmat. 

For det andet: Nyder du spillet på det uofficielle skakbræt, er det ikke ensbetydende med, at du kan sparke døren ind med uærligt spil og dårlig opførsel. Du bør være reel og stå ved din mere eller mindre kyniske tilgang til stakeholder management og beslutningstagning, for ingen gider at spille med dem, der snyder, lyver og bedrager. 

Sådan er det med de corporate studehandler – og sådan er det på Hjallerup Marked. Der står som regel respekt om de dygtige købmænd og de gode handler. Det gælder, hvad enten varen er heste eller beslutninger.

Der er to gode grunde til at byde udenlandsk arbejdskraft velkommen ind i de danske virksomheder. 

For det første nærmer beskæftigelsen herhjemme sig et rekordhøjt niveau, og vi mangler kvalificeret arbejdskraft. For det andet er udenlandske medarbejdere personificeringen af det internationale udsyn, som kan være en fordel for mange virksomheder. 

Der er faktisk også en tredje grund: De er ofte meget arbejdsivrige og branddygtige. 

Så lad os sige welcome – og bine ati venit til nye kolleger fra Rumænien, witamy til dem fra Polen og et sydeuropæisk bienvenidos til kolleger fra Spanien. Der er plads til flere end de over 200.000 udenlandske statsborgere, som allerede er beskæftigede i Danmark. 

En 2018-analyse fra Dansk Arbejdsgiverforening viser, at ca. 35 procent af arbejdskraften fra Norden og EU arbejder inden for ledelse eller i jobfunktioner, som kræver et højt kvalifikationsniveau. Så nej, det handler ikke kun om østeuropæiske ufaglærte, men også om dygtige specialister og ledere forskellige steder i organisationerne.   

De gode grunde til trods, stiller det også krav til arbejdsgiverne, når disse nye chefer og medarbejdere er trådt ind ad døren. Blandt andet et krav om integration i den danske arbejdskultur og i det sociale liv, som leves i periferien af arbejdspladsen, i netværk og i andre sammenhænge, hvor man mødes med kollegerne efter fyraften. 

Etableres der ikke gode sociale vaner og stærke relationer både for medarbejderen og den ægtefælle, som måske er fulgt med til Danmark, risikerer vi, at de vender snuden hjemad i det øjeblik, kontrakten udløber. Så mister virksomhederne en dygtig leder eller specialist, med hvad dertil hører af opsparede erfaringer. 

Med risiko for at indtage et upopulært synspunkt mener jeg på den anden side, at integrationen heller ikke må tage overhånd. De udenlandske kolleger bidrager positivt blandt andet takket været deres ikke-danske baggrund, og dette særegne må integrationen ikke pille ud af dem. Vi må ikke sovse dem så meget ind i danske vaner og uvaner, at deres eksotiske vingesus ender med at blive stækket, for virksomhederne har brug for inspirationen udefra og erfaringerne fra de internationale miljøer.

Både generelt i globaliseringens navn, og fordi samspillet mellem forskellige kulturer i direktionslokalet eller på kontorerne rundt i organisationen skaber innovation og anderledes idéer. Samtidig kan særligt eksportvirksomheder have stor gavn af medarbejdere, som kender et givent marked indefra. 

Danske virksomheder må også indrømme, at de har stor glæde af den høje arbejdskapacitet, de udenlandske kolleger ofte kommer med. De møder ind samme tid som de andre på kontoret, men bliver ofte hængende længe efter. Deres sociale netværk trækker ikke i dem, for de har ikke meldt sig ind i den lokale sportsklub, fundet frem til de lokale kulturtilbud eller lært det hensigtsmæssige – og hyggelige – i at tage en øl med kollegerne. Derudover er der måske lavet en aftale med ægtefællen om jeg = karriere vs. du = hjemmegående. I så fald er det formentligt ikke nødvendigt at styrte ud ad døren ved fyraftenstid for at nå at hente børn i institutioner. Alt sammen sådan som de danske kolleger gør.

Og hvis eksempelvis en sydeuropæisk kollega med tradition for to timers siesta tillærer sig en dansk desk-lunch på 15 minutter, er der endnu flere effektive timer på en i forvejen lang arbejdsdag. 

Vis mig den direktør, som ikke synes godt om det regnestykke, hvor virksomheden får den højst mulige produktivitet pr. lønnet time. De udenlandske medarbejderes effektivitet kan i sidste ende ses på bundlinjen. 

Lige nu handler det altså om at sige velkommen til flere udenlandske kolleger og få dem integreret i alle dele af arbejdslivet, så de bliver så længe som muligt. På sigt bliver der dog muligvis tale om en udfordring med modsat fortegn. For hvor mange danske ledere og specialister kan i fremtiden holde trit med kompetencerne og arbejdsiveren hos de ikke-danske kolleger?

Til den tid kan det være, at det er chefen med de udenlandske rødder, der siger farewell, la revedere, do widzenia eller adiós til de ærkedanske medarbejdere.