”Fuld kraft frem!”, råber kaptajnen ind i talerøret fra sin plads på broen og sender ordren direkte ned til maskinrummet, hvor fyrbødere står klar til at skovle kul på hans kommando.

Sådan har mange film gennem tiden afbilledet kommunikationen mellem skibskaptajn og besætning. Men nu er temaet for denne blog ikke klassiske filmscener, men derimod ledelse, så det handler naturligvis om kommunikation mellem topleder og medarbejdere. 

Jeg har før skrevet om kommunikationens udfordringer og lyksaligheder – og jeg tør næsten garantere, at det ikke bliver sidste gang. For kommunikation er et helt centralt og uundværligt værktøj, hvis ledere skal have succes. 

Derfor er det også tankevækkende og forstemmende, at mange ledere oplever det som svært at kommunikere på en måde, der skaber motivation og følgeskab. Som direktør for ConsilioNexus har jeg interviewet mere end 2000 erhvervsledere, og når jeg har talt med 20, er der som regel kun en enkelt, der i selvvurderingens navn fremhæver kommunikation som en kompetence.

Virksomheden kæntrer næppe pludseligt, fordi kaptajnen på direktionsgangen ikke er tydelig i sin kommunikation, eller budskaberne støder på forhindringer på vej gennem talerøret. Men er det tilfældet, er der al mulig grund til at give kommunikationen et serviceeftersyn, og det er sjældent lige så enkelt som i filmene.

Helt grundlæggende er der to veje at gå i den interne kommunikation i en virksomhed, og min pointe er først og fremmest, at man som ledelse bør være sig bevidst om mekanismerne i dem begge. 

Direktøren kan tale til alle medarbejdere på én gang og via denne massekommunikation være nogenlunde sikker på, at alle hører budskabet, for de sidder jo der på rad og række til stormødet. Men lytter de overhovedet, og forstår de, hvad der bliver sagt?

Topchefen kan også kommunikere via afdelingschefer, mellemledere og teamchefer. Denne linjekommunikation sender budskabet i kaskader ned gennem organisationen, men får cheferne nu sagt det på en måde, hvor alle medarbejderne uanset afdeling får den samme information? 

Den første vej kan synes som den nemmeste. Op på ølkassen, præsenter direktionens nye strategi og så bare vente på, at forandringerne sker ude i organisationen. Jeg sagde jo ”fuld kraft frem”. 

Men forandringer skal masseres ind – og den bedste til at gøre det er nærmeste leder. Undersøgelser viser, at medarbejderes adfærd påvirkes i langt højere grad af deres daglige chef end af topledelses massekommunikation, så skal den nye strategi forankres i organisationen, er linjekommunikationen et must.

Involverer direktionen ikke cheferne i strategien og i kommunikationen, er risikoen derudover, at de lokale ledere bliver klemt og kommer til kort, når medarbejderne i det daglige søger svar på, hvad strategien betyder for netop deres arbejde. Så vil du som topchef møde modstand fra både medarbejdere og linjeledere – og så får du aldrig skibet op i omdrejninger. 

Balancen mellem intern massekommunikation og linjekommunikation er forskellige fra virksomhed til virksomhed. Nogen steder er cheferne tæt involveret i udrulningen af topledelsens budskaber, mens andre kan have succes med at udvikle nye kanaler til brug i massekommunikationen. En ung CEO fortalte mig for nyligt om vedkommendes erstatning for det traditionelle stormøde – nemlig en app-løsning, som sendte målrettede videobudskaber fra direktionen direkte til alle medarbejderes mobiler. Måske nutidens talerør? 

Mit indspark her er, at kommunikation kræver fokus, omtanke og bevidste valg. En intern kommunikationsstrategi er ikke et tørt dokument, som parkeres henne i kommunikationsafdelingen. Det er et strategisk værktøj for en topledelse, som ønsker at kunne styre sit skib og sikre, at alle ombord ror i samme retning.

Og husk så også at bruge talerør og kommunikationskanaler til andet end at tale. Lyt til, hvad der kommer den anden vej, for enhver kaptajn har brug for at vide, hvis der er hul i skroget, og skibet tager vand ind.